“去KPI化”从以代名词“绩效主义”的身份开始，到躲躲闪闪的讨论，再到现在被人们心目中的大民企和大企业家公开的倡导，大概花了整整七年时间。想了解去KPI化，请阅读正文。

作者介绍肖南，资深金融人力资源专家，曾任中金公司人力资源部总经理、高盛（中国）首任人力资源部执行总经理、后陆续担任摩根士丹利（香港）人力资源部执行总经理、摩根大通（中国）人力资源部负责人。

肖先生曾获2001年香港ChinaStaff杂志“卓越人力资源经理”称号、2004年“蒙代尔世界经理人CHO成就奖”等，著有《重新理解人力资源》一书，重点论述了华尔街投行的8个人力资源管理理念和实践该理念的方法论。该书已由中信出版社出版。

01背景几周前，我决定以“去KPI环境下的人力资源管理”为话题做一个沙龙分享。我百度了一下“去KPI化”三个字，第一条搜索结果就是“百度推动全员绩效变革全面去KPI化百度绩效……”（见图），词条的时间定格在2019年2月份。看到网上那么多关于去KPI的讨论，我感到一个热点的开始。

HR同行应该知道，2012年12月网上热传了一篇文章，题目是《绩效主义毁了索尼》，虽然题目和内容没有去KPI的讨论，但是文章的内容对鼓励短期绩效行为的绩效考核做了分析和批判。据说在2016年小米的一次内部讲话，创始人雷军说出了“去你的KPI”讲话，虽然后来他出来澄清没有这么说，但是标题党还是到处引用了。接着网上也开始出现华为早就讨论去KPI化了书籍和文章。可以看出，“去KPI化”从以代名词“绩效主义”的身份开始，到躲躲闪闪的讨论，再到现在被人们心目中的大民企和大企业家公开的倡导，大概花了整整7年时间。

02KPI的由来据文献记载，符合现代管理概念的KPI最早出现在1900年的美国，到1990年，它的应用普遍性达到鼎盛。在这90年的时间里，人类社会经历了两次所谓的生产力革命。第一次生产力革命是以泰勒为代表的科学管理理论，它的最大贡献是将体力劳动者从繁重的体力生产中解放出来，机器和科学的生产流程开始大量使用；第二次生产力革命发生在20世纪50年代，它的理论代表人物是彼得.德鲁克，他将管理变成了一门真正的学科，提出了“知识工作者”的概念，认为对于不生产“物件“只生产”事件“的知识工作者来说，我们可能还要探索不同的考核方法。德鲁克虽然提出了”知识工作者“的概念，但是他同时认为，我们还没有学会如何有效的管理这个群体。KPI绩效管理的理念在成熟的西方企业里是否遭到诟病我们不得而知，我虽然后来也深谙KPI的缺陷，但并不是一个简单的“去你的KPI”的HR管理者和倡导者。在跟HRA秘书处的人商量后，我决定还是用一个更柔性的互联网化的题目来定义这次沙龙分享：“HR从业20多年，我竟然躲过了KPI陷阱”。

05人力是成本，企业需培养“海洋思维”

我们一起来把这个层层下达的过程具象化：CEO-高层-中层-主管-员工。总体KPI每下达一个层级，就产生一群以小KPI为唯一目标的虚拟CEOs，沿着金字塔型的组织架构向下传导，按CEO/高层=1/4、高层/中层=1/6、中层/低层=1/8、低层/员工=1/10的管理者对员工的比例来测算，在一个800人的企业里，每年KPI下达完成后就会产生157个小的虚拟CEOs。见下图：

06KPI层层下达应遵循正确的方式理想的状态是KPI只停留在CEO层面，而不是层层下放，这已经是不少优秀公司的普遍做法。但是也有一些非常成功的企业也会将公司的KPI层层下达，尤其是一些在比较劳动力密集型的行业里的企业（如快消行业）。但是，这些企业的管理者在做出公司层面的KPI总额的时候会认真做好两件事：一、严格遵守一个科学的、基于事实、历史数据和市场数据分析的方法论来得出公司的KPI目标（而不是指标）；二、将总体KPI严格的、公平的、有仪式感的下达到每一个层级。而不是为了达到最大的业绩压力，在层层下达的过程中加码10%到20%的KPI，员工是聪明的，他们会在第二年就发现这个秘密，从而也开始玩弄管理层，因为管理层的做法已经让双方失去了基本的信任。这方面做的比较好的企业会在财务部或人力资源部设立一个“目标设立分拆”职能，英文叫TSC（TargetSettingCascading），这个职能的目的就是监督KPI目标层层下达的合理性，同时也承担起下达完成后考核人员完成目标的责任，在完成目标的过程中，不让团队感到是孤军奋战。所以，这样的层层下达的做法之所以可行，除了具备公平和科学性，更重要的是它强调过程管理胜于目标下达的理念。TSC分拆法据说是基于MECE原则来设立的，MECE的意思是“相互独立，完全穷尽”（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive），根据百度百科，它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（BarbaraMinto）在金字塔原理（TheMintoPyramidPrinciple）中提出的一个很重要的原则。所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：（1）各部分之间相互独立（MutuallyExclusive）（2）所有部分完全穷尽（CollectivelyExhaustive）MECE是麦肯锡思维过程的一条基本准则。“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。

07作者观点总结讨论到这里，我们大概可以有两个总结：

1.KPI仍然是一个传统的、可以发挥重要作用的考核工具，但是多数优秀企业只有公司层面的KPI（量化和质化），而不会盲目的把它层层下达。

2.有些劳动密集型的优秀企业也会将KPI层层下达，但是会严格遵守科学、公平、数据导向的方法论，并设立专门的执行和监督职能如TSC来落实。

08KPI陷阱与自救方案我们的标题提到了“KPI陷阱”。什么是KPI陷阱？为了说明这个问题，我们举一个真实案例：“曾经在微博上看到的，出自《赤裸裸的统计学》一书，讲得是美国的纽约州曾持续统计并且公开每个医生做心脏搭桥手术的死亡率，供患者在选择医生时去参考，听起来很合理对不对？刺激医生去提高医术和服务质量。但是，这个政策实际执行下来后，却导致更多病人死亡。因为大部分医生在治病时已经竭尽全力，但是对于心脏搭桥手术这种高风险的操作有时候死亡是不可避免的。对于这些医生来说，降低自己履历中的死亡率最简单的方法就是拒绝为那些严重的病人动手术“通过这个案例，我们对KPI陷阱的大致描述是：企业实行了一个违背了设计初衷的考核理念。遗憾的是多数落井者并不能马上察觉已经落井是KPI陷阱的显著特点之一，即使意识到落井了，多数落井者只考虑在井内自救，而拒绝接受简单的出井自救方案。比如，常见的井内自救方法如下：

目前最常见的拒绝出井自救的理由，就是“企业发展阶段不同论”，早期企业只有将员工的收入跟业绩紧密挂钩才能获得发展。这个也许是可以暂时接受的说法，但是一定要做好实现KPI的过程管理，否则很快就到井里了，然后开始到处寻找如何做好员工绩效考核的课程。资本雄厚的新企业从一开始最好就不要将KPI的达成跟个人的收入挂钩。如果非要使用KPI绩效考核工具，建议可以将KPI的达成跟公司的奖金包挂钩而不是个人的提成挂钩。

09结束语：理念、方法、工具考核理念大概可以分为两种：一种是基于KPI的考核理念，另一种是基于KBI的考核理念。对企业CEO的考核，KPI仍不失为董事会的一个首选方案，因为它能够让董事会非常简单明了的掌握CEO的综合管理能力，只要CEO能够达到董事会设立的KPI目标而不是指标，奖金的发放就会按照既定协议执行。这从某种程度上解释了美国企业CEO的薪酬不断攀升的原因？下图可以对美国企业的CEO的薪酬收入略见一斑，2018年获得总薪酬5.13亿美元的特斯拉CEO的薪酬结构最简单：底薪+期权。其他CEO更多的是使用“特殊奖励”和“股票”。

对员工的考核，欧美多数企业已经完全放弃了使用KPI跟员工的收入直接挂钩的考核方式，只有一种情况例外，即当销售人员所销售的产品不是由他直接生产的情况下，KPI跟员工的收入直接挂钩仍不失为一个好的方式。比如，我们所熟悉的保险产品销售、汽车销售、房产销售等行业，在这些行业里，销售人员跟生产者不属于同一家企业的员工，他们只是其他产品的销售代理，KPI跟他们的收入（提成）挂钩是非常合理的。正如文章开头我声明的那样，我不是一个KPI的倡导者（除非我们把KPI只留在CEO层面或者让KPI的达成跟全体员工的奖金包挂钩），也不是一味的“去你的KPI”。有100多年历史的KPI如果用好了仍不失为可以提高企业业绩的有效工具。KPI和后来出现的MBO（目标管理）、BSC（平衡计分卡）、360度考核、EVA（经济附加值）和最近国内开始火的OKR（目标关键结果）都属于考核工具的范畴。工具（tool）受方法论（methodology）支配，方法论又受理念（philosophy）支配，这是成功做事的逻辑，即从理念到方法论再到工具的过程。不少企业管理者之所以到处找考核方法和工具，是因为理念的迷失（Lostinphilosophy）。上面提到的所有考核工具都受它们各自的理念所支配，管理者要做的就是理解理念、找寻方法、通过工具践行理念。企业做为市场里的活动单位，大多数是即生产产品又自行销售其产品的，跟代理不一样，前者更加追求企业的长期发展，会更倾向于使用基于KBI的考核理念。

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本文转载自公众号：金融HR智库。作者：肖南。