所谓组织架构，也就是通过界定组织的资源和信息流动的程序，明确组织内部成员个人相互之间关系的性质，使每个成员在这个组织中，具有什么地位、拥有什么权力、承担什么责任、发挥什么作用，提供的一个共同约定的框架。其作用和目的是稳定和提升组织所共同使用的资源在实现其共同价值目标上的效率和作用。
组织架构设计从内容上简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。
股权架构的类型及适用范围
一、组织架构基本类型——直线制
特点:
组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系，一切管理工作皆有管理者直接指挥和管理，不设置专门的职能机构。
优点:
●责权明确，上下级关系明确；
●结构简单，命令统一；
●联系便捷，决策迅速，易于适应环境变化；
●管理成本低，维护纪律和秩序比较容易。
缺点:
×权力过分集中，易导致权力的滥用；
×对管理者精力、经验及能力要求比较高，组织发展受到管理者；
×个人能力的限制；
×部门间协调差。
适用范围:
劳动密集，机械化程度高，规模比较小的生产制造企业；组织规模较大但活动内容比较单纯的组织。
二、组织架构基本类型——职能制
特点:
按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，把承担相同职能的管理业务及其人员组织在一起，设置相应的管理部门和管理职务。各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点:
●管理工作专业化分工较细，利于专业化人才的培养;
●由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点:
×多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥;
×过分强调专业化，各职能部门往往不能很好配合。
适用范围:
主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。
三、组织架构基本类型——直线职能制
特点:
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
优点:
●可满足现代组织活动所需的统一指挥和实行严格责任制的要求；
●直线主管人员有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，能进行更为有效的管理。
缺点:
×权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
×各职能部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复，造成效率不高；
×容易发生直线领导和职能部门之间的职权冲突。
适用范围:
规模化经营，权利科学分配，责任明确的大中型企业（大部分企业）
四、组织架构基本类型——矩阵制
特点：
把按职能划分的部门和按产品（或项目、客户类别等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作的一种结构。（非长期固定型组织)
优点：
●加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享;
●具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，互相学习。
缺点：
×成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；
×人员受双重领导，出了问题，有时不易分清责任；
×组织复杂，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。
适用范围：
协作性和复杂性强的大型组织（重大工程项目、单项重大事务的临时性组织）
五、组织架构基本类型——网络型
特点：
网络型组织结构一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式（一个物理和契约“关系“网络）。
优点：
●能够“无边界”的整合资源；
●高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。
缺点：
×可控性太差；
×企业的管理风险增加；
×员工对组织的忠诚度较低。
适用范围：
虚拟企业（尤其玩具，服装制造业)
六、组织架构基本类型——事业部制
特点：
在总公司领导下，按产品、地区、市场（客户）等特征设置若干经营单位，即事业部，实行“分级管理，分级核算，自负盈亏”的集中领导下的分权管理。
事业部三个基本的因素：1.相对独立的市场；2.相对独立的利益；3.相对独立的自主权。
优点：
●既有高度的稳定性，又有良好的适应性；
●权利下放，责任明确，有利于高层管理者集中精力搞好全局及战略决策，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益；
●通过事业部门独立开展生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才；
●便于组织专业化生产，形成经济规模，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。
缺点：
×管理机构多，管理人员比重大，需要较多素质较高的专业人员来管理事业部，管理费用大；
×分权不当容易导致各分部闹独立，损伤组织整体利益；
×事业部间竞争激烈，横向联系和协调较难，容易发生内耗。
适用范围：
产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
七、组织架构基本类型——分公司制
特点：
分公司是指在业务、资金、人事等各方面均受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。分公司的名称是在总公司后加上分公司字样即可。
优点：
●政令统一，易于管理；
●有利于税务统筹，分公司的经营亏损，可以并入总公司,用总公司的盈利来弥补，减少了企业所得税负水平。
缺点：
×分公司属非独立法人，不能独立承担法律责任，一旦出现法律责任/纠纷，应由总公司承担；
×分公司经营范围不得超出母公司的经营范围。
适用范围：
经营风险较低的行业、业务简单的行业
八、组织架构基本类型——子公司制
特点：
子公司是指由母公司投入全部或部分股份，依法设立的法人企业。有自己的名称和章程，并以自己的名义进行业务活动，其财产与母公司的财产彼此独立，对各自的债务各自负责。
优点：
●子公司具有独立的法人资格，对外独立开展业务和承担责任，是一家独立核算的独立法人机构；
●子公司可以自行选择经营范围，一般无限制。
缺点：
×总公司对子公司的控制必须按照法律程序进行，难以实现直接管理；
×子公司的经营亏损，不能直接并入总公司，不能用总公司的盈利来弥补，因此加大了全公司企业所得税的税负水平。
适用范围：
经营经营风险较高的行业、需要跨行业、跨产业经营的企业。
九、组织架构基本类型——连锁制
连锁制是经营同类产品或服务的若干经营单位，以同一商标、统一管理或授予特许经营权方式组织起来，通过对企业形象和经营业务的标准化管理，共享规模效益，获取竞争优势的一种经营组织形式和经营制度。
企业组织架构形式设计需要考虑的四大因素
一、组织架构设计的基本内容：
1.组织架构类型设计
2.组织架构岗位及部门设计的八大原则
①战略匹配原则
什么是企业战略?
企业战略是企业根据环境的变化、本身的资源和能力选择适合的经营领域和产品，形成核心竞争力，通过设立愿景目标并对实现目标的方法进行的总体性、指导性谋划，它决定着企业发展的方向。
企业战略管理的两大维度：
●时间维度
是一个战略制定、战略分解、战略实施、战略评估等环节环环相扣连续动态的管理过程——战略执行力。
●空间维度
是企业从上至下、从管理者到各部门直至员工个人的齐心协力，以实现战略实施在纵向上的一致性及横向上的协调性。这就要求一个能发挥战略执行力的组织架构作为保障。
②统一指挥原则
●指挥链不能中断;
●切忌多头领导;
●不能越级指挥。
上级对下级：不越级指挥，但可越级检查工作；
下级对上级：不越级请示，但可越级反映情况。
③原理幅度适度原则
管理幅度：管理者能够有效地直接管理下属的人数。
建议管理幅度:
高层管理者:3~6人
中层管理者:5~9人
基层管理者:7~15人
●管理幅度影响因素:管理者本身能力、下属员工素质、工作性质、工作条件外部环境。
●工作任务的相似程度:工作任务越相似，管理幅度越可能加大，即宜采用扁平结构，减少管理层次。反之，则宜采用高型结构。
●工作地点远近:管理系统各工作地点较接近，可以加大管理幅度，采用扁平结构。反之，则采用高型结构。
●下属人员水平:人员整体素质较差，思想水平较低，工作缺乏经验，应缩小管理幅度，加强对下属的直接指导，采用高型结构。若下属工作自觉性高，能力强，可采用扁平结构。
●任务需要协调的程度:管理系统各部门的协调难度大，应减少管理幅度，采用高型结构。反之，则可用扁平结构。
●信息沟通:信息沟通良好宜采用扁平结构，随着信息技术的发展，可以大大减少管理层次。
管理幅度大小影响管理层次的多少管理幅度越大，组织层次越少，形式也就越扁平，反之，组织的中间层次也越多。
④分工适度原则
明确分工专业化
●使持不同技能的人各尽其能充分发挥他们各自的技能;
●有利于对员工施以有效的控制;
●分工越细，用机器替代人力、脑力实现工作的自动化、智能化越成为可能，劳动生产率提高的可能性越大。
●分工过细会造成工作本身失去乐趣、消极怠工，生产率不升反降。
⑤权责对等原则
⑥执行和监督分设的原则
●董事会与监事会是并列的
●总裁(总经理)和财务中心是并列的
●销售部与客服部是并列的
●生产部和质量部是并列的
⑦最影响利润的部门直属原则
●营销部门、采购部门等，它们的工作绩效对公司的利润具有决定性的影响。这些部门应当直属总经理，直接对总经理负责。
●提升企业决策的及时性，避免因决策时间过长而造成不必要的损失。
●对重要部门实施最有效的监控，避免这些部门内的贪污和舞弊行为。
⑧因事设职与因人设职相结合的原则
●原有企业组织架构优化:必须考虑现有组织中现有成员的特点。
●全新企业组织架构设计:必须考虑组织内外现有人力资源的特点。
二、组织架构图设计需主要的九大事项:
1.组织架构图可以是一张图表，也可以是多张图表。
2.组织架构图要精确到岗。
3.组织架构图要非常的严谨，没有的岗位可以用虚线表达(规划未来将要开设的部门或岗位，也是为岗位规划晋升通道)
4.组织架构职能划分，主要分三大类:
●销售部门(门店、销售部、渠道部、招商部等)
●产品部门(采购中心、生产中心、研发中心等)
●支持部门(比如:人事部、财务部、行政部、办公室等，要有服务意识)
5.组织结构图只是一个归属图，并非权、利对等图(同一职级的人员，收入相差较大)
6.组织结构图是动态的，每6个月可以根据实际情况修订一次。
7.有些岗位是可以双重管理的，比如分子公司财务人员。
8.临时性部门，在组织架构图上可以用虚线表示(比如:基建中心)，不是常设机构，一定要跟它的负责人表达清楚，在一定的时候这个职位会撤掉。
9.优秀的组织架构图，未来的组织架构图是一个立体三维图(基于个人能力的岗位职能设置，充分利用人力资源，填补职位空隙)，会有兼职的情况，因人设岗。
组织架构设计常见的五大误区
误区一：岗位权责不清
权责不明晰、管理真空、地带、管理重复地带。
●对内:造成内耗大，沟通成本高，运营效率低。
●对外:耽误交付产品或服务时间，得罪客户。
误区二：管理幅度过大或过小
管理幅度大:
优点:
●减少组织的中间管理层次，提高信息的传递速度和准确性。
●节省管理费用。
缺点:
●对干部的素质提出很高的要求。
●无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。
管理幅度小:
优点:
●对组织干部素质的要求低。
缺点:
●导致干部的精力过剩，可能使其插手他人的工作，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥。
●导致管理层次增加，导致政令不畅，费用增加，形成管理上的低效率。
误区三：人岗不匹配
人岗匹配规则举例:
●财务人员:
一级财务做报表——会计
二级财务做管理——主管会计
三级财务做预算——财务经理
四级财务做资本——CF0
●人力资源人员:
一级人事做事务——人事专员
二级人事做培训——人事经理
三级人事教文化——CHO
四级人事教品行于——人力资源中心总经理
●生产人员:
一级生产按时产——车间主任
二级生产做检验——生产经理
三级生产定标准——生产总监
四级生产做科研——生产事业部总经理
●销售人员:
一级业务收回款——销售主管
二级业务交客户——销售经理
三级业务搞调查——营销总监
四级业务提策划——销售公司总经理
误区四：多头领导
多头领导是一种由于组织结构设置不合理导致一个下级同时接受多个上级领导的现象。
多头领导的弊病:
●下级:政出多门，疲于应付，无所适从;
●上级:抢功推责，互相掣肘，造成内耗。
实践中，可以适度双重管理的岗位:
分子公司财务人员、分子公司总经理行使行政管理权、总公司财务负责人享有业务管理权、工程类项目部技术人员、广质量安全员、项目部负责人行使行政管理权，总部技术负责人、质量安全负责人行使业务管理权。
误区五：以人定岗要不得
遵循以岗定人与以人走岗相结合的原则。
●基础岗位:工作标准化程度更高一些，偏重以岗定人。
●高层岗位:工作灵活度要求高一些，偏重以人定岗。
组织架构设计的好处有很多：明确职责和权限、提高工作沟通效率、优化工作资源配置、提高员工满意度和留存率、促进管理效能
快看看您的企业适合哪种组织架构。
